Индивидуальные встречи как инструмент увеличения эффективности и лояльности сотрудников
Опыт из Кремниевой долины
В последние годы мотивация сотрудников стала одним из решающих факторов, определяющих эффективность работы компании. Чем выше заинтересованность персонала, тем качественнее итоговый результат. Особенно ярко это проявилось в последние недели, когда вовлеченность в рабочие процессы сильно снизилась из-за стресса и неопределенности.
Поэтому привычные способы мотивации (например, премии или корпоративы) уходят на второй план, отдавая приоритет индивидуальным встречам.
Что такое индивидуальные встречи?
Индивидуальные встречи (1-on-1) — это личные беседы руководителя с каждым сотрудником. Их внедрили большинство успешных компаний Кремниевой долины (Google, Netflix, Facebook и другие), потому что этот способ напрямую влияет на мотивацию, вовлеченность и производительность.
Такие встречи проводятся раз в 1-2 недели. Их цель:
1. Выявить проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, и вовремя устранить их.
2. Определить вектор развития в компании.
3. Наладить контакт с сотрудником и увидеть в нем личность, а не просто механизм достижения цели.
4. Поделиться обратной связью для взаимного роста.
5. Сформировать доверие и укрепить человеческие отношения.
Сейчас актуальность таких бесед возросла в несколько раз, потому что они позволяют сотрудникам напрямую пообщаться с руководителем, озвучить все волнующие вопросы и, как итог, в разы снизить уровень тревожности.
Катерина Акман
Бизнес-коуч, основатель Международной Академии Бизнес-Коучинга 2WIN и автор методологии «Целостное влияние»
Также, по моему опыту, индивидуальные встречи являются мощным показателем эффективности руководителя. Если он отказывается проводить их, ссылаясь на нехватку времени или другие причины, то сразу показывает свою некомпетентность.
Почему индивидуальные встречи работают лучше других способов мотивации?
Вернемся к вышеупомянутым компаниям (Google, Netflix, Facebook и другим) и разберём, как им удалось эффективно внедрить индивидуальные встречи в систему мотивации сотрудников.
Когда я посещала Кремниевую долину и общалась с предпринимателями, то узнала, что весь секрет кроется в распределении ролей.
В России и странах СНГ считается, что руководитель — это человек, который диктует, как делать правильно, и контролирует все процессы. Но в этих компаниях руководитель выступает в роли коуча, который управляет ситуацией и воспринимает сотрудников, как самостоятельных экспертов в своей сфере.
Поэтому задача такого руководителя — не научить сотрудника как «надо» или как «правильно», а раскрыть его потенциал и помочь устранить препятствия, мешающие достигать целей. Они бывают двух видов:
1. Внешние: недостаток информации, нечеткое понимание задач, трудности в общении с командой, отсутствие полномочий и т.д.
2. Внутренние: выгорание, неуверенность в себе и т.д.
Индивидуальные встречи прекрасно справляются с этой задачей: раскрывают потенциал сотрудника и устраняют его препятствия посредством личной беседы.
Я много раз проверяла эффективность этого способа на практике, помогая руководителям внедрять такие встречи в систему мотивации. Поэтому никакие другие варианты (например, корпоративы или тимбилдинги) не могут их заменить.
Типы индивидуальных встреч
Для установления эмоционального контакта
Задача руководителя — пообщаться с сотрудником, выявить текущие проблемы и ответить на все вопросы. Это налаживает контакт, формирует доверие и позволяет узнать человека лучше.
На одной из конференций я общалась с сотрудником Netflix, для которого такие встречи стали ключевым фактором успеха в карьере. По его словам, всё получилось благодаря тому, что он всегда чувствовал заботу и сопричастность руководителя.
Для карьерного развития
Задача руководителя — пообщаться с сотрудником по поводу его карьеры в компании, выявить зоны роста, а также совместно найти решение проблем, которые мешают двигаться вперёд.
По итогам такой встречи формируется путь развития сотрудника, а также расписываются конкретные шаги для достижения цели.
Для развития бизнеса
Задача руководителя — совместно с сотрудником составить полный срез его результатов за определённый период времени (например, за месяц) и понять, что получилось, а что нет, и почему.
Если по каким-то пунктам выявляется просадка, важно найти причину, устранить ее, и составить план действий на будущее. Это происходит через диалог и открытые вопросы со стороны руководителя.
Как проводить индивидуальные встречи (метод из личной практики)
Обычно я работаю в три этапа:
1. Подготовка.
2. Проведение индивидуальной встречи.
3. Оценка результатов.
Подготовка
На этом этапе важно запланировать дату и время в календаре, а также внести темы для обсуждения в документ (желательно сделать это минимум за 24 часа до начала).
Также можно отправить сотруднику письменное приглашение — это покажет вашу заинтересованность и расположит его к беседе. Чем качественнее вы подготовитесь, тем больше пользы получите.
Что лучше узнать о сотруднике до встречи:
1. Какие цели он ставит перед собой?
2. Что для него важно?
3. О чем он мечтает?
4. Что его вдохновляет и мотивирует?
5. Что его раздражает и вводит в стресс?
6. Какой стиль общения он предпочитает?
7. Какой у него тип поведения по типологии личности, например, DISC?
Проведение индивидуальной встречи
Важно четко понимать её цель и держать перед глазами темы для обсуждения, чтобы не отклоняться от плана.
Задача руководителя — концентрироваться на сотруднике и том, что для него важно, а также создавать атмосферу доверия и открытости.
Для этого рекомендую использовать три инструмента:
Метод «Основа»
Это — моя авторская разработка, которая помогает раскрыть потенциал сотрудника и достигнуть выдающихся результатов руками других людей.
Она выглядит следующим образом:
О — отказ от советов и рекомендаций. Вы не указываете, как и что делать, а даёте сотруднику возможность самому найти решение. Для этого используются открытые вопросы, о которых мы поговорим ниже.
С — сохранение фокуса. Концентрироваться не на своих проблемах, а на сотруднике и важных для него вещах.
Н — невовлечение (наблюдение со стороны). Например, если сотрудник рассказывает, что развёлся с женой, а руководитель тоже недавно пережил развод, эта тема будет для него болезненной. Он может неосознанно вовлечься в эту историю и испытать негативные эмоции. Поэтому на протяжении всей встречи важно оставаться в позиции наблюдателя.
О — отказ от оценок и суждений. Вы не оцениваете мысли, слова или действия сотрудника (иначе это не даст возможность раскрыться), а оставляете ему право быть собой.
В — выражение принятия. Принимайте сотрудника таким, какой он есть, не пытаясь изменить его. Просто подсвечивайте зоны роста, чтобы постепенно раскрыть его потенциал.
А — активное проявление интереса. Будьте заинтересованы в том, что говорит вам сотрудник. Когда мы чувствуем вовлеченность собеседника, нам легче раскрываться и идти в глубину.
Открытые вопросы
Это один из главных инструментов индивидуальной встречи. Задача руководителя-коуча — научиться правильно задавать их.
В этом помогут несколько правил:
1. Открытая форма: вопросы начинаются со слов «Как», «Что», «Какой», «Для чего» и т.д.
2. Направлены в настоящее / будущее, например: «Что вы сейчас чувствуете?», «Как планируете реализовывать свою цель?»
3. Простая формулировка, например: «Как прошли ваши выходные?»
4. Один вопрос за раз. Большее количество может запутать сотрудника.
5. Вопросы не должны наталкивать на желаемый ответ: задача сотрудника — найти решение самому.
6. Не ведут к самокритике и защите. Например, нельзя задавать вопросы в стиле «Почему вы всегда опаздываете?»
7. Задаются языком собеседника.
Модель GROW
Один из способов постановки целей, который часто используют руководители-коучи.
Эта аббревиатура расшифровывается следующим образом:
G (goal) — цель (что ты хочешь?).
В начале сотрудник, совместно с руководителем, ставит цель и определяет, каких результатов хочет достичь. Здесь помогут открытые вопросы, о которых мы говорили в предыдущем пункте, например:
1. Что ты хочешь?
2. Какой результат удовлетворит тебя на 100%?
3. Как ты поймешь, что это именно тот результат, за которым ты шел?
4. По каким критериям ты будешь оценивать успешность достижения этого результата?
5. Что для тебя важно в достижении цели?
6. Что произойдет, когда ты ее достигнешь?
Важно сформулировать цель максимально конкретно, чтобы сотрудник понимал не только конечный результат, но и последствия, которые он даст (например, укрепление самооценки, авторитет в коллективе и т.д.).
Чем тщательнее проработан этот этап, тем легче будет достичь цели.
R (reality) — реальность (где ты сейчас?).
Задача руководителя — понять ситуацию сотрудника, точку А, в которой он находится на данный момент.
1. Скажи, что сейчас происходит в твоей жизни?
2. На каком балле по шкале от 1 до 10 ты находишься сейчас?
3. Что ты чувствуешь при этом?
4. Как текущая ситуация влияет на другие сферы твоей жизни (например, здоровье, семью и т.д.)?
5. Какими ресурсами ты сейчас располагаешь?
Здесь важно помочь сотруднику оставаться объективным и не уйти в самокритику, потому что есть риск оценить себя хуже, чем есть на самом деле.
Следите за ситуацией и, по необходимости, направляйте разговор в нужное русло через вопросы «Почему ты сделал такой вывод?», «Что значит плохо»? и т.д.
O (options) — варианты (что бы ты мог сделать?).
На этом этапе сотруднику важно найти все варианты достижения цели (даже те, которые кажутся невозможными) и выбрать наиболее подходящий из них. Задавайте вопросы:
1. Как ты думаешь, что можно сделать в этой ситуации?
2. Как бы ты смог достичь цели?
3. Какие есть варианты?
4. А какие альтернативы? А ещё?
5. Где бы ты смог найти информацию?
6. Какой из вариантов нравится тебе больше всего?
Главное — отключить внутреннего критика и дать сотруднику возможность предлагать любые идеи.
W (will) — намерение (что ты сделаешь?).
Заключительный этап, на котором разрабатывается план действий. Вопросы, которые может задавать руководитель:
1. Что ты будешь делать?
2. Как ты будешь это делать?
3. Каким будет первый шаг?
4. Что тебе понадобится для реализации этого плана?
5. Как быстро у тебя получится достичь цели?
6. Какие могут возникнуть препятствия?
7. Какая поддержка тебе нужна?
8. Что я могу сделать, чтобы ты достиг цели максимально быстро и эффективно?
Важно, чтобы план полностью удовлетворял сотрудника.
Дайте ему возможность найти решение самостоятельно и ни в коем случае не предлагайте готовые варианты: это снизит мотивацию и может спровоцировать перекладывание ответственности на вас.
Оценка результатов
Включает в себя анкету обратной связи, чтобы объективно оценить встречу и понять, над чем стоит работать в будущем.
Список вопросов для анкеты (каждый пункт оценивается по шкале от 1 до 5 баллов):
1. Насколько эффективно встреча помогла решить нужные вопросы?
2. Насколько качественно удалось вовлечь сотрудника в беседу?
3. Насколько позитивно встреча повлияла на ресурсное состояние сотрудника?
4. Насколько открыто вы делились мыслями и эмоциями друг с другом?
И в заключение: чем быстрее вы внедрите индивидуальные встречи в систему мотивации сотрудников, тем эффективнее будет строится работа в вашей компании.
Фото: Dasha Pears.
Подпишитесь на нас:
