«Сила слабых связей». Зачем руководителю случайные разговоры на кухне

Совещания в календаре руководителя стоят плотными блоками: планерки, отчеты, стратегические сессии. Кажется, что именно там рождаются ключевые решения. Но практика показывает: куда больше ценности могут дать короткие разговоры на кухне, случайный small talk в чате или неформальная встреча за обедом. Эти «слабые связи» часто становятся основой доверия и драйвером новых идей.

Подробно об этом рассказала Ирина Нежданова – психолог в подходах транзактного анализа и АСТ (терапия принятия и ответственности), сооснователь IT-компаний SquareGPS и ГдеМои, коуч PCC ICF.

Почему неформальные контакты ценнее совещаний

Совещание — официальное мероприятие, где каждый тщательно подбирает слова. В итоге мы редко решаемся озвучить сомнения или идеи, которые кажутся слишком сырыми или «глупыми». А ведь именно такие реплики могут стать началом нестандартной бизнес-идеи.

В неформальной беседе человек чувствует себя свободнее. Он сам выбирает собеседников, может позволить себе искренность. На совещании изменить состав участников может только руководитель, а на кухне или в чате мы сами находим тех, с кем проще обсудить тревоги, идеи или наблюдения. Именно поэтому случайные разговоры часто оказываются продуктивнее часовых встреч в переговорной.

Когда нет неформальных разговоров, прежде всего страдает коммуникация. Коллеги начинают себя чувствовать «набором функций», а не командой. Поэтому действуют только в рамках поставленной задачи. Появляются недосказанности, которые негде обсудить. В итоге результат получается формально хорошим, но пустоватым, как статья, написанная с нуля через chat GPT. Ошибки и неоптимальные решения всплывают слишком поздно, так как сотрудники не делятся между делом тревожными наблюдениями.

Корпоративная среда проявляется не в задекларированных лозунгах на сайте, а в уникальном взаимодействии внутри команды. Когда компания становится распределенной, часто все работают по обычным регламентам и ни одной фичи в продажу не выводится. Просто потому, что исчезло то самое живое общение. Атмосфера тоже меняется: исчезает сплоченность, снижается вовлеченность, сотрудники начинают меньше ценить работу. Как следствие — растет текучка кадров.

Как small talk помогает удерживать команду

Психологический механизм неформального общения прост: в коротких разговорах «ни о чем» активируется система социального доверия и дофаминового подкрепления. Человек ощущает себя частью группы, где его ценят не только как функцию, но и как личность.

Когда руководитель уделяет пару минут диалогу про отпуск или хобби, сотрудник получает важный сигнал: «Ты здесь важен». Это снижает риск выгорания и уменьшает вероятность ухода. На первый взгляд может показаться, что такие разговоры — просто мелочи, но на самом деле они встроены в базовые схемы человеческого общения.

В транзактном анализе Эрика Берна выделяются шесть способов проводить время:

— уход в себя: 10-20% времени мы уходим в себя в транспорте, в телефоне, перед сном;

— ритуалы: 5-10% на приветствия, формальные любезности;

— времяпрепровождение: 20-30% на разговоры ни о чем, small talk, обсуждение новостей;

— деятельность: 30-40% на работу, обучение, бытовые задачи;

— игры: 10–20% — это манипуляции, конфликты, и т.п.;

— интимность; всего 1–5%, редкие минуты подлинной близости.

Ритуалы и времяпрепровождение создают атмосферу доверия. Кофейные паузы, разговоры про спорт или погоду, обмен мемами, совместный обед позволяют сотрудникам чувствовать себя частью команды. Без них коллектив скатывается либо в изоляцию, либо в непродуктивные «игры» вроде сплетен. А регулярные легкие беседы становятся мостиком к более редким проявлениям интимности: именно они помогают сотруднику в нужный момент доверительно рассказать о трудностях, а руководителю — вовремя заметить риск выгорания.

В одной компании было много небольших групп из 3–5 человек. В одних командах наблюдалась текучка и усталость, в других — вовлеченность и живое общение. HR анализировал, в чем разница, и заметил: в эффективных командах дарят личные подарки на дни рождения, делятся сувенирами из отпусков, ходят вместе на бизнес-ланчи. Они знают друг о друге чуть больше, чем коллеги из других отделов. И чаще всего такой дух в команде создает руководитель. Лидеры с развитыми навыками эмпатии лучше поддерживают неформальные контакты и получают более высокие результаты отдела.

Слабые связи в распределенных офисах

Когда сотрудники работают в разных странах и часовых поясах, поддерживать неформальное общение сложнее, но особенно важно. Распределенность бывает разной:

— все сотрудники живут в разных странах, нет локальных офисов;
— сотрудники сосредоточены в городах с офисами, но работают преимущественно удаленно.

В компаниях с несколькими городами и странами возможны командировки по обмену, когда несколько человек приезжают в другой офис, чтобы установить более прочные связи. Это помогает избежать изоляции отдельных команд. Но если есть возможность, нужно стремиться к варианту два, он гораздо эффективнее.

Практика показывает, что сотрудники, которые когда-либо работали вместе оффлайн, легче сохраняют командный дух даже после перехода на удаленку: они продолжают общаться вне работы, поддерживают неформальные контакты. А вот новые специалисты, которых нанимают уже в полностью удаленном формате и которые не видели коллег лично, быстрее теряют вовлеченность.

Поэтому компании стремятся хотя бы раз в год собирать сотрудников оффлайн. Такие встречи можно организовать в удобных для всех городах. Пусть это требует затрат, но один–три дня живого общения оказываются эффективнее любого онлайн-тренинга и помогают укрепить «силу слабых связей».

Онлайн-инструменты как способ наладить связи

После знакомства команды связи можно поддерживать онлайн. Работают тематические Zoom-встречи на нерабочие темы, игры-«айсбрейкеры» и специальные программы вроде Gather или Teamflow.

Интерфейс этих программ напоминает компьютерную игру. HR строит комнаты, рассаживает сотрудников за столы, добавляет зоны отдыха. Каждый сотрудник выглядит как человечек-аватар: можно сидеть за своим рабочим местом, а можно реально встать и пойти к коллеге.

В такой программе может быть курилка, кальянная, даже бассейн. Сотрудники обожают такие программы: сидят возле бассейна, обсуждая наболевшее. Кроме неформального общения программа одновременно дает рабочие инструменты: статусы, учет рабочего времени, возможность слышать разговоры коллег.

Хорошо работают и специальные активности в Zoom. Например, всем прийти в красном. Будет масса обсуждений, кто в чем пришел. Или заранее разослать ингредиенты для коктейля и вместе приготовить его.

Главное не превращать неформальное общение в обязанность: «Ну что, собрались? А теперь будем развлекаться». Так не работает. Как только вы создаете ощущение повестки, мероприятие становится рабочим. Люди чувствуют искусственность, и это снижает доверие. Нужно дать свободу — прийти или не прийти, говорить или молчать.

Баланс между «кухней» и управлением

Неформальное общение — не замена управленческой роли. Был случай, когда в одной компании, руководитель, выросший из менеджера по продажам, продолжал общаться с подчиненными так же, как раньше. Его все любили, но задачи выполнялись выборочно, и в отделе начался хаос.

Поэтому лучший подход — относиться к неформальному общению как к специи: добавлять понемногу и вовремя. Утренний кофе, разговор на кухне в середине дня, пара минут в конце рабочего времени — именно эти штрихи создают доверие и атмосферу, а не постоянное «болтание».