Бизнес — игра: чему предпринимателям стоит научиться у актеров

Чтобы быть эффективным в условиях неопределенности, руководителю недостаточно следовать регламентам — ему нужно быстро переключаться между задачи и ролями, управлять эмоциями команды, импровизировать. Эти навыки уже ближе не к администрированию, а к актерскому ремеслу.

Как этому научиться? Рассказывает Юлия Лазерсон, руководитель и ведущий тренер проекта «Путь игры», создатель авторских тренинговых программ, актриса театра «Демчог.Театр».

Лидер как актер — новая норма управленца

Современная бизнес-среда стала живой и непредсказуемой, как сцена. Поэтому лидер все меньше похож на классического управленца и все больше — на актера.

У актера есть текст, мизансцена, замысел — но каждый выход отличается от предыдущего: партнер может сбиться, обстоятельства — измениться, эмоции — развернуться иначе. Поэтому приходится импровизировать и держаться уверенно, даже если за кулисами пожар.

Актер не застревает в одной роли, и лидеру тоже необходимо менять проявления. Когда лидер адаптирует взаимодействие с сотрудниками в зависимости от их мотивации, вовлеченность растет: люди начинают самостоятельно принимать решения, а не ждать указаний. Это не история про «мягкость» — это про точную работу с мотивацией, вниманием и эмоциями, которую актеры оттачивают через партнерскую игру.

Удерживать фокус в многозадачности, управлять состоянием команды, сохранять эмоциональную устойчивость — то, без чего современный лидер не может быть эффектным. И этот набор навыков куда ближе к актерскому ремеслу, чем к классической модели руководства.

Что такое игровое мышление в бизнесе

Органично существовать во множестве ролей и уверенно реагировать на внезапные изменения актеру помогает игровое мышление. Такое же мышление необходимо развивать лидеру, если он хочет уметь влиять на людей, находить нестандартные решения в любой ситуации и управлять своей тревогой.

Игровой подход позволяет моделировать несколько управленческих сценариев одновременно. Фактически это инструмент ментальной симуляции: лидер представляет разные варианты действий, проигрывает реакцию команды и выбирает наиболее жизнеспособный путь. Такой подход снижает тревогу и ускоряет принятие решений, даже когда на кону миллионы.

Большинство руководителей используют один–два привычных стиля управления. Игровое мышление расширяет «ролевую палитру» лидера: в кризис — директивная роль; на стратегических сессиях — фасилитирующая; для развития команды — коучинговая; для мотивации — вдохновляющая. Игра учит осознанно переключаться между ролями по ситуации — гибко, естественно и без внутренних противоречий.

Игровой подход может лечь в основу корпоративной культуры. Это позволяет снимать эмоциональное напряжение в команде, решать конфликты, которые так или иначе есть в любом коллективе, поддерживать вовлеченность сотрудников.

Игровое мышление невозможно без развитого внимания. Развивать внимание помогают такие практики:

- наблюдать за реакцией людей во время коммуникации: как меняется мимика, жесты, поза, интонации;

- анализировать сильные стороны сотрудников: их профессиональные навыки и личностные качества;

- оценивать потенциал членов команды: способности и черты личности, которые помогут прийти к успеху, но пока «дремлют»;

- наблюдать за взаимодействием в команде: как происходит общение, обсуждение и решение задач, обмен обратной связью и опытом.

Фокусировать внимание нужно на чем-то одном, а не на всех моментах одновременно. Можно составить план: сегодня направляем внимание на реакции людей, завтра ищем сильные стороны сотрудников.

Чему лидер может научиться у актеров

Развивать игровое мышление актуально не только тем, кто уже находится на лидерской позиции, но и тем, кто стремится к этому. Главный принцип такой: чтобы стать лидером, нужно начать играть эту роль. У актера нет разницы между «быть» и «играть». Он относится к своему телу, эмоциям, мыслям как к инструментам, которые позволяют быть множественным — создавать новые версии себя под новые задачи.

Играть роль лидера не будучи им — это не самообман, а тренинг личностного роста. Наш мозг не различает реальное и воображаемое настолько строго: когда мы начинаем действовать и параллельно формировать идентичность, развитие роли происходит быстро.

Вот актерские навыки, которые помогут взрастить в себе лидера.

Слушать и считывать эмоции людей. Лидеру необходим навык «эмоционального сканирования»: различать эмоции по мимике, позе, темпу речи и корректировать свое поведение в реальном времени. Это снижает конфликты, формирует доверие, помогает быстрее возвращать команду в рабочее состояние и управлять вниманием команды.

Переключаться между ролями. Переключение между ролями — не искусственный процесс. Он происходит постоянно, просто чаще всего бессознательно. Что-то триггерит извне — и срабатывает реакция: меняется состояние, тон, способ восприятия и вместе с этим — роль.

Осознанная ролевая гибкость — это когда сам выбираешь форму поведения, исходя из задачи. А выбрать подходящее для ситуации поведение помогает регулярная рефлексия: «Какая роль мне нужна сейчас?», «Куда я веду команду?»

Многие переживают, что «потеряют себя» в многообразии ролей. Тут важно осознать: все роли — это и есть вы. Это ваши инструменты, и с ними нужно научиться работать.

Далее — ролевая игра для безопасного проявления теневой части, чтобы расширить диапазон. Безопасного — уместного и комфортного для себя и сотрудников, вне рабочего контекста. Например, для «выгула» теневой части подойдет корпоратив или тимбилдинг — любое неформальное мероприятие, где вы заранее предупредите участников, что будете проявляться по-новому. И только после этого — исследование ресурсных ролей под разные бизнес-ситуации.

Ресурсная роль — то психологическое состояние и проявление лидера, в котором он ощущает себя наиболее уверенным и полным сил для эффективного решения задач в той или иной ситуации. Если лидер проявляет себя определенным образом, но это не помогает достичь нужного результата, значит, была выбрана нересурсная роль для этой ситуации и следует найти другую.

Импровизировать. Лидеру важно тренировать навык импровизации — способность реагировать не по плану, а по ситуации. Для этого можно использовать любые театральные практики на «бредогенерацию». Например, пытаться мыслить как персонаж. В чем смысл: нужно выбрать персонажа (это может быть мультяшный герой, киногерой или реальный человек), взять актуальную бизнес-задачу и пытаться найти разные ее решения в духе этого персонажа. Подобная практика в моменте помогает расшевелить мозги, а в перспективе — быстро принимать решения в условиях неопределенности.

Быть в моменте. Выходя на сцену, актер готов, что все может пойти не по плану. Он использует его как каркас, от которого отталкивается, чтобы войти в поток, в живое творчество. В бизнесе то же самое. Мы стараемся все контролировать, но в эпоху высокой турбулентности нельзя опираться только на план. Нужно отказаться от иллюзии тотального контроля и перейти в состояние живого контакта с реальностью.

Навык «здесь и сейчас» позволяет не паниковать, а корректировать курс прямо в моменте. Это актерское качество мгновенной адаптации становится управленческой необходимостью.

Когда эмоции бушуют и потерян контакт с реальностью, в первую очередь нужно обратить внимание на тело: «Что я сейчас ощущаю?», «Как я дышу?», «Голоден ли я?». После — глубоко подышать, сделать несколько глотков воды — не механически, а осознавая, как жидкость проникает внутрь.

Следующий шаг — понять, что происходит на самом деле: мозг часто «дорисовывает» то, чего нет. Например, невыполненная задача — это факт, а мысль, что вас не воспринимают как лидера, — интерпретация. Факты и интерпретации — это разные вещи и могут быть не связаны друг с другом.

Видеть взаимосвязи. В театре есть сверхзадача — ради чего ставится спектакль. Есть предлагаемые обстоятельства — условия, в которых разворачивается действие. Есть задачи сцен — этапы пути. Есть персонажи, у каждого — свои стремления, фрустрации, конфликты. Благодаря им реализуются задачи сцен, а следом — сверхзадача спектакля.

В бизнесе все так же. Как и режиссер, лидер должен видеть систему целиком. Это дает понимание, что происходит в компании и где находится точка воздействия, которая может повернуть процессы на 180 градусов. Когда ты часть системы, это сложнее. Поэтому приглашают консультантов, чтобы они помогли увидеть картину снаружи.