Хотите, чтобы в команде воцарились страх и апатия? Мечтаете быть настолько незаменимым, чтобы без вас не решалась ни одна задача — и никто при этом не хотел с вами работать? Тогда вы по адресу. Перед вами пять стратегий, с помощью которых можно довести коллектив до выгорания, потери мотивации и массовых увольнений.

Какие из них можно легко принять за лидерство, хотя они незаметно демотивируют команду — рассказывает Юлия Лазерсон, руководитель и ведущий тренер проекта «Путь игры», создатель авторских тренинговых программ, актриса театра «Арлекиниада».

Как понять, что система начинает трещать по швам

Управленческий кризис редко начинается с громких провалов. Чаще все выглядит вполне прилично: задачи закрываются, сроки соблюдаются, команда вроде бы работает. Но что-то все равно не то. Люди сбегают без объяснений. Встречи становятся короче и тише. На место продуктивных обсуждений приходят формальные статусы.

Атмосфера меняется незаметно — и вдруг в какой-то момент краски начинают сгущаться.

На этом этапе руководитель часто считает, что у него точно все под контролем. Просто нужно чуть глубже вникнуть в детали, самому принять пару решений, подкрутить процесс — и телега снова поедет. На практике же управление постепенно замыкается на одном человеке, а контакт с командой ослабевает.

Типичная картина в такие моменты:

- «текучка» кадров становится нормой;
- тяжелый микроклимат в команде: от усталости до скрытой агрессии;
- задачи выполняются, но без вовлеченности — просто потому что надо;
- работа идет в режиме тушения пожаров: нет ни времени, ни пространства на развитие;
- командный дух ослабевает: каждый работает сам по себе;
- общая цель размывается и больше не вдохновляет.

За годы работы с командами на тренингах «Пути Игры» я видела это десятки раз. Причины могут быть разные: страх изменений, трудности с принятием обратной связи, потеря доверия к членам команды.

В корне всего этого лежит старая добрая неуверенность: сначала внутри себя — «а справлюсь ли я?». А затем и к другим — «они без меня точно не справятся».

Происходит это потому, что часто лидер действует неосознанно, из «прилипшей» привычной, неосознаваемой роли. Чтобы помочь осознать ее, в «Пути игры» мы придумали яркие образные названия этим ролям.

Вот мой личный топ-5 самых токсичных из них:

Тиран

Управляет через страх, контроль, давление и отсутствие диалога.

Паникер

Создает хаос, постоянно меняет приоритеты, разносит тревогу.

Турбобелка

Берет все на себя, не делегирует. Перегружает себя и систему

«Я тут самый умный»

Формально слушает команду, но на деле всегда делает по-своему. Диалог с ним невозможен, потому что любое обсуждение — только иллюзия.

Главнюк

Общается сверху вниз. Не допускает равного участия. Блокирует рост.

Каждая из этих ролей — способ справиться с внутренним напряжением. Именно отсюда и растут ноги токсичных сценариев. Устраивайтесь поудобнее — сейчас я расскажу, как быстро развалить команду.

Токсичное лидерство: как управлять, чтобы все шло не так

Совет №1

Никогда не ослабляй контроль. Делегирование для слабаков. Хочешь, чтобы все было нормально — делай сам. Доверие? Это для наивных.

Руководитель, который все замыкает на себе, выглядит надежно. По крайней мере, в собственных глазах. Для лидера, который отождествляет себя с проектом, идея отпустить контроль воспринимается как личная потеря. Даже если команда готова брать на себя ответственность, отпустить ее бывает куда сложнее.

Контроль дает иллюзию стабильности. Кажется, что он держит систему в рабочем состоянии. На самом деле — душит ее. В итоге команда отходит в сторону, работает формально, не принимает решений.

Лидер выгорает, а его внутренний монолог звучит все громче: «Да если бы не я, тут бы все давно развалилось!!!».

Выход — начать с малого. Не с глобального делегирования а с передачи…одной зоны, в которой можно потренировать доверие. А оно, как ни странно, работает лучше, чем круглосуточное напряжение и тихое страдание в одиночестве.

Совет №2

Страх — лучший мотиватор. Позитив расслабляет. Пусть уважают дистанцию.

Путь силы кажется надежным: надавил — получил результат. Быстро, четко, без лишней болтовни.

Управление через страх действительно дает эффект, только краткосрочный. Сотрудники становятся тише, перестают предлагать идеи. Вместо взаимодействия остаются только функциональные касания.

Со временем такой подход начинает работать против самого лидера. Люди адаптируются к жесткости, и то, что действовало раньше, больше не дает эффекта. Приходится закручивать гайки еще сильнее. Возникает ловушка: энергии уходит больше, а отдачи — все меньше.

Часто за этим сценарием стоит не жесткость как таковая, а страх: потерять авторитет, быть недостаточно убедительным, показать уязвимость. И вместо живого человека появляется ролевая маска. Лидер становится не точкой опоры, а источником напряжения.

Альтернатива — в нормальном, зрелом взаимодействии. В культуре обратной связи — безопасной, регулярной и содержательной. Там, где признаются усилия, появляется желание вкладываться. Именно в таких условиях возможно формирование устойчивого результата — без давления, страха и внутреннего истощения.

Совет №3

Никакой слабости. Даже если хочется умереть — улыбайся. Эмоции? Держи при себе. Руководитель не имеет на них права.

Если ты в позиции власти, будь добр держать лицо. Только уверенность и решительность. Так принято. Так «не теряют авторитет».

Эта установка формируется задолго до руководящей должности. Она происходит из культурного кода, где уязвимость воспринимается как слабость, а слабость — как сигнал «сюда можно бить». Чтобы удержать нужный образ, приходится все время быть собранным, излучать спокойствие и уверенность, даже когда внутри выжженное поле.

Проблема в том, что человек — не функция. В нем накапливаются эмоции, усталость, сомнения. И рано или поздно несостыковка между внешним и внутренним становится слишком заметной.

Сотрудники это считывают. Может, и не говорят вслух, но улавливают, что лидер что-то скрывает.

Чтобы сформировать доверие, важно начать показывать команде свои неидеальные стороны — понемногу, уместно, без перегибов. Речь не о полной открытости, а об умении признать, что не все всегда гладко. Можно спокойно сказать, что день был тяжелый. Признать ошибку — и взять за нее ответственность. Открыто озвучить сомнение — и остаться в позиции взрослого. Это не слабость, а устойчивость, у которой нет нужды в броне.

Совет №4

Атмосфера? Не смешите. Главное — результат. Если все сдали в срок — неважно, в каком настроении. Работа — не детский сад.

Один из самых живучих управленческих мифов: если задачи закрыты и дедлайны соблюдены — значит, все порядке. Кто, как и с каким лицом это делает — не важно. Главное — результат.

Эта логика особенно близка тем, кто сам горит делом. Руководитель с таким стилем напоминает паровоз: сам несется вперед, остальных тянет за собой. Цель есть, путь ясен, энергия прет. А вот что там с командой — уже не видно: кто отстал, кто сдулся, кто вообще не понял, куда все это мчится.

Вернуть контакт можно только одним действием — остановиться. Обернуться. Спросить: где вы? Все ли ок? Понимаем ли мы друг друга вообще?

Это не про душный контроль и не про «эмпатичного начальника» из мотивационных книг, а про интерес. Настоящий, а не по скрипту. Потому что формальное внимание команда считывает за пять секунд. А вот искреннее — чувствует и отвечает взаимностью.

Работа с атмосферой требует ресурса. Иногда — и паузы в темпе. Но именно эти паузы делают систему живой. Поддержка, нормальный разговор, совместные решения, признание вклада — все это превращает людей из исполнителей в соавторов. А только такие команды и двигаются далеко.

Совет №5

Говори всем разное — пусть гадают, что вы имели в виду.

Зачем устанавливать понятные правила, если можно каждый день задавать новые? Сегодня вы хвалите за инициативу, завтра — за точное следование инструкции. Одному разрешаете опоздать, другому делаете выговор за то же самое. Пусть команда живет в догадках.

Такое управление создает нужное напряжение. Сотрудники стараются, но не потому, что понимают цель, а чтобы не попасть в немилость. Через некоторое время они перестают проявлять инициативу, действуют осторожно, работают не на результат, а на предугадывание ваших реакций.

В реальности работает обратное. Последовательность — это не занудство, а опора. Когда правила прозрачны, команда сосредоточена не на угадывании ожиданий, а на общем деле. И именно в такой среде появляется устойчивый результат.

Как выйти за пределы роли

Все начинает меняться в тот момент, когда руководитель перестает искать, кто виноват, и впервые задает другой вопрос — а как устроена система, и какое место в ней занимаю я.

То, что происходит в команде, — это не просто «реалии бизнеса» или «люди не те». Это следствие решений, взглядов, автоматических реакций. И часто в центре этой конструкции не человек, а ролевая фигура: тиран, спасатель, контролер, эмоциональный родитель. Не потому что так хочется, а потому что так привычно.

Выход кроется не в самокритике, а в наблюдении. В моменте, когда ловишь себя на привычной реакции, и не проваливаешься в нее.

Хорошая новость в том, что быть идеальным не обязательно. Достаточно быть живым, внимательным и смелым, чтобы выходить за пределы роли. Вникать, что происходит в коллективе, и не бояться переобуться, если все пошло не туда. Команда за это не осудит. Наоборот — именно к таким и тянутся.

Читайте похожие материалы на Daily Moscow:

Как стать токсичным лидером и разрушить команду. 5 вредных советов