В реальности конфликты неизбежны в любой организации, будь то спор коллег или разногласия на уровне топ-менеджмента. И причина их редко сводится к личным амбициям: чаще всего это своего рода индикатор системных сбоев, которые требуют решения. Игнорировать такие сигналы – означает отказываться от развития. Подробнее на эту тему рассуждает бизнес-коуч, PwC Executive Coach, предприниматель, эксперт по фасилитации стратегических сессий Полина Мельцер.

Цена конфликтов: цифры, которые заставляют задуматься

Согласно исследованию CPP Global (Conflict Management Survey), менеджеры тратят до 40% рабочего времени на урегулирование конфликтов. Еще более тревожные данные:

- 85% сотрудников сталкиваются с конфликтами на работе;
- 29% – практически ежедневно.

Последствия очевидны: снижение продуктивности, демотивация команды, рост текучести кадров и даже падение прибыли. Например, по данным Gallup, компании с высоким уровнем напряженности теряют до 20% доходов из-за низкой вовлеченности персонала.

Как мы видим, игнорировать конфликт или гасить его на эмоциях — дорогое удовольствие для бизнеса. Внутреннее напряжение не исчезает, а накапливается: срываются сроки, уходят сильные сотрудники, нарастает стресс и падает вовлеченность.

Почему возникают конфликты: 4 основные причины и как их устранить

Конфликты в бизнесе редко появляются «на пустом месте». Разберем ключевые причины и реальные кейсы.

Причина №1. Конфликт целей

Отдел продаж нацелен на выручку, финансов – на сокращение издержек, а производство – на стабильность. Результат? Вместо слаженной работы между сотрудниками возникают постоянные трения.

В быстрорастущих стартапах такие конфликты обостряются: маркетинг требует бюджета на агрессивное продвижение, а CFO блокирует расходы, опасаясь кассовых разрывов. Без общего видения KPI и прозрачной системы приоритетов противоречия становятся хроническими.

Причина №2. Коммуникационные провалы

По данным Московской школы управления «Сколково», из-за неэффективных коммуникаций российские компании ежегодно теряют 8,7 трлн руб. При этом проблема не в разногласиях, а в том, как их обсуждают:

- Письма с неясными KPI и без контекста;
- Встречи, где 60% времени уходит на выяснение «что вообще обсуждаем»;
- Обратная связь в стиле «Кто это сделал? Это провал!».

Так, в одной IT-компании конфликт между разработчиками и тестировщиками до бойкота из-за фразы «ваш код – катастрофа» в общем чате. После внедрения правила 24 часов (перед эскалацией необходим личный разговор) количество открытых конфликтов в организации сократилось на 40%.

Причина №3. Несовместимые стили управления

Слияния компаний, найм топ-менеджеров из разных индустрий или создание кросс-функциональных команд часто приводят к «столкновению миров». Что происходит на практике? Жесткий контроль сталкивается с полной автономией. Неформальный фидбек – с бюрократическими регламентами.

К примеру, при поглощении стартапа одной крупной корпорацией 70% ключевых сотрудников ушли в течение года из-за неприятия новой культуры. Конфликт возник не на уровне задач, а на уровне ценностей: свобода действий одного коллектива столкнулась со строгими процессами другого.

Причина №4. Стресс-факторы

Жесткие дедлайны, нехватка персонала и завышенные ожидания – гремучая смесь, не так ли? В состоянии хронического стресса даже мелкие разногласия перерастают в кризисы.

Так, несколько лет назад протесты сотрудников Amazon против системы тотального мониторинга производительности показали, что конфликт между эффективностью и гуманностью может:

- Ударить по репутации корпорации;
- Запустить триггер для создания профсоюзов;
- Снизить лояльность топ-талантов.

Конфликт как точка роста: переформатирование восприятия

Для многих компаний конфликт по-прежнему ассоциируется с угрозой: рисками, потерями, напряженной атмосферой. Но в последние десятилетия все больше организаций и экспертов начинают рассматривать конфликты иначе, в качестве потенциального двигателя изменений и роста.

Психолог и автор теории управления конфликтами Кеннет Томас отмечает:

«Конфликт – не то, чего следует избегать. Это сигнал. Он указывает на зону, где необходимо внимание, ясность и развитие».

А известный специалист по эмоциональному интеллекту Дэниел Гоулман подчеркивает: «Эффективные команды не избегают конфликтов, они учатся с ними работать. В этом и проявляется зрелость лидерства».

Если конфликт возникает из-за разногласий в подходах или приоритетах, необходимо разглядеть в этом потенциал для развития. Такой диссонанс подсвечивает слабые звенья в процессах, выявляет неучтенные риски, заставляет переосмысливать привычные решения. Главное условие здесь – способность рассматривать ситуацию не как «битву за правду», а как совместное исследование разных взглядов.

В отчете Leadership IQ за 2022 год указано, что команды, в которых поощряется конструктивное несогласие, принимают более качественные стратегические решения в 67% случаев, по сравнению с теми, где любые споры подавляются ради «единства».

Netflix – яркий пример компании, которая сделала внутреннюю критику системной частью культуры. Подход «открытости и ответственности» (freedom & responsibility) требует от сотрудников не бояться говорить, что работает плохо, и не воспринимать обратную связь как атаку. Такая модель начала формироваться в период, когда Netflix стремительно рос и стало очевидно: бюрократизация убивает гибкость.

Сейчас вместо регламентов они используют живые диалоги. Вместо формальной лояльности — честность. Внутренние конфликты по поводу решений, стратегии или подходов не только допускаются, но и поощряются. Именно благодаря такому подходу Netflix смог быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка, став пионером в потоковом видеоконтенте.

Пять шагов к конструктивному разрешению конфликта

Работа с конфликтами – довольно кропотливый и осознанный процесс. Вот пять шагов, которые помогают предотвратить напряжение, создать диалог и найти устойчивое решение для обеих сторон:

Пауза вместо реакции

Первая реакция на конфликт – атаковать, защищаться или замкнуться. Но именно в этот момент важно сделать паузу. Как писал Даниэль Канеман, у нас есть два типа мышления: быстрое и импульсивное, медленное и рациональное. При конфликтах лучше использовать второй. Попробуйте принять свои эмоции: «Я злюсь, но действовать агрессивно сейчас не время».

Отделяйте проблему от человека

Частая ошибка участников конфликта – воспринимать его как личную вражду. На деле, чаще всего проблема кроется в системе, а не в вашем оппоненте. Совет от Гарвардской школы переговоров: рассматривайте интересы сторон, а не позиции. Не «ты должен», а «мне важно, чтобы…». Это снижает напряжение и переводит разговор в конструктивный диалог.

Слушайте активно

Иногда людям нужно не найти решение, а быть услышанным. Слушайте без перебиваний, уточняйте, что именно задело коллегу/партнера. Фразы вроде «Правильно ли я понимаю, что…?» помогают снизить градус напряжения. Постарайтесь проявить эмпатию, продемонстрировать уважение к своему оппоненту. И это поможет создать доверительную атмосферу.

Используйте метод win-win

Не пытайтесь «победить». Вместо этого найдите общую цель и предложите несколько вариантов решения ее достижения. Используйте объективные критерии: сроки, ресурсы, конкретные данные. Такой подход укрепляет отношения в коллективе и помогает найти честный компромисс.

Зафиксируйте договоренности

Лучше четко проговорить или прописать, кто и что делает, в какие сроки. И не забудьте о контрольной точке: пересмотреть, как идут дела, и при необходимости скорректировать дорожную карту.

Сегодня все больше компаний учатся воспринимать конфликты как шанс для роста. К примеру, в Google действует принцип «radical candor» – честная обратная связь с проявлением уважения к личности. Главное – обсуждать проблемы не публично, приводить реальные ситуации и показывать готовность поддержать коллегу.

МТС развивает культуру внутренних медиаций: подготовленные сотрудники помогают уладить споры при помощи этой методики снижения стресса. В Яндексе проводятся тренинги, стресс-менеджмент и действуют анонимные каналы обратной связи. Это помогает выявить напряжение до конфликта и предотвратить его.

Какова роль лидера команды в конфликте

Когда в коллективе возникает напряжение, первый, на кого смотрят – это руководитель. Его поведение задает тон: будет ли конфликт конструктивным для участников или разрушительным. Топ-менеджеры часто действуют как «пожарные»: тушат спор, иногда принимая жесткие решения.

Но по-настоящему эффективный лидер — это фасилитатор (специалист, который помогает сторонам разобраться, выслушивает обе точки зрения и находит путь к сбалансированному решению).

В исследовании, опубликованном в American Psychological Association Journal of Applied Psychology, рассматривается влияние поведения лидеров на формирование организационной культуры конфликта. Авторы подчеркивают, что лидеры играют решающую роль в определении того, как организация воспринимает и управляет конфликтами.

Они способствовуют созданию конструктивной культуры, где конфликты рассматриваются как возможности для роста и улучшения, или, наоборот, формируют деструктивную среду, где конфликты подавляются или игнорируются, что приводит к снижению эффективности и удовлетворенности сотрудников.

Чтобы управлять конфликтами конструктивно, лидер должен быть терпеливым, уметь слушать, сохранять нейтральность и не спешить с выводами. Важны также развитый эмоциональный интеллект, способность к эмпатии и внутренняя устойчивость — именно они позволяют не увлечься борьбой, а направить энергию команды в созидательное русло.

Хороший пример – трансформация Microsoft под руководством Сатьи Наделлы. В 2014 году он принял компанию с жесткой внутренней конкуренцией, где за ошибки сотрудников наказывали, а споры часто перерастали в борьбу за влияние. Вместо того чтобы усиливать контроль, Наделла внедрил философию «growth mindset», сделав фокус на обучении, диалоге и открытости. Он поощрял признание ошибок, выслушивал младших специалистов и создал среду, в которой стало безопасно не соглашаться и предлагать альтернативы. В результате Microsoft не только обновила внутреннюю культуру, но и вернула себе лидерские позиции на рынке.

Иногда руководитель оказывается не над ситуацией, а внутри нее: его действия стали триггером, или он сам втянут в спор. В такой момент важно проявить зрелость: выйти из режима защиты и честно признать свою долю участия.

Фраза вроде: «Похоже, я тоже был вовлечен слишком эмоционально. Давайте вернемся к сути и разберемся, что важно для нас всех» показывает уязвимость и одновременно укрепляет доверие. Лидер, способный отрефлексировать и отойти от борьбы за правоту, задает командный стандарт.

Кроме этого, важно понимать, что лидер – не судья, не психолог и не родитель. Его задача – создать пространство для диалога, а не «выносить приговор». Чтобы не занимать чью-либо сторону, можно сказать: «Я здесь не для того, чтобы решать, кто прав. Мне важно, чтобы вы оба чувствовали, что вас слышат. Давайте по очереди озвучим, что именно вас задело, и подумаем, как идти дальше». Так руководитель остается вовлеченным, удерживая при этом позицию фасилитатора.

Как мы увидели из кейсов крупных корпораций, компании, в которых умеют слышать, договариваться и сохранять уважение даже в сложных ситуациях, не только эффективны в показателях, но и устойчивы в развитии. И именно такая внутренняя политика становится новым капиталом в сфере современного бизнеса.

Автор: Полина Мельцер

Новости СМИ2

Искусство решения конфликтов в бизнесе: что нужно знать, прежде чем поддаваться эмоциям