Правила жизни и бизнеса: философия бизнес-команд и их руководителей

Огромная авантюра или четкий план? Мотивировать, удерживать сотрудников или создавать конкурентную среду? Бросать ли любимое дело после неудач? Предприниматели задаются бесчисленным количеством вопросов. Найти нужный совет, поддержку и придумать решения можно вместе с хорошими книгами.

Успешный акроним

Команда SETTERS — феномен на российском рынке. Ее пример не только вдохновляет, но и вызывает много вопросов. Как сооснователи компании с принимают сложные решения? Как синхронизируют процессы (и причем здесь джедаи)? Почему «все хотят работать в SETTERS» и сотрудники добровольно указывают место работы в своих соцсетях? И конечно, в чем сила команды?

Все ответы есть между строк в истории создания, трансформации и развития компании.

Компания трансформировалась, вместе с ней изменились и ценности. Сейчас они звучат так: команда, открытость к изменениям, ответственность и развитие.

Вот что команда под ними подразумевает и как их формулирует.

— Команда — это в первую очередь люди. В SETTERS ценят талантливых и неравнодушных специалистов, чтобы вместе помогать брендам улучшать мир. Главное в работе — эмпатия и человечность. Уважение личных границ каждого.

— Открытость к изменениям — подходить к решению задач и процессам гибко и. В компании ценятся новаторство, эксперименты и смелость в принятии решений. Если можно сделать лучше и эффективнее — нужно сделать.

— Ответственность. «Каждую задачу мы делаем осознанно и понимаем, какой результат нам это принесет. Ценим здравый смысл и целесообразность во всем», — пишут руководители.

— Развитие — стремление к совершенству, готовность обучаться и развиваться в своей профессии.

— В SETTERS у каждого специалиста уникальный взгляд на свое призвание. Поэтому в компании прокачивают навыки вглубь и вширь, стирая границы между специализациями.

Все принципы, описанные выше, работают на партнерство.

Разница в том, что сооснователи на ней обсуждают не цели совместных бизнесов, а свои мечты и желания за пределами работы.

«Это не ответ на возникший вопрос или разногласие. Скорее, превентивная встреча. Мы просто хотим понять, кому что интересно в долгосрочной перспективе. Кому в какую сторону стоит идти. Как нам сохранить партнерство, но не придавить личные интересы», — объясняет Женя Давыдов, сооснователь компании.

Джедаи и директора

Один из подходов команды SETTERS звучит так: «Все эти подходы про то, чтобы сделать невидимое видимым. То, что замалчивается, — обсуждаемым и осознанным».

Для того, чтобы каждый был услышанным в компании есть четкая иерархия:

— Дирекция из семи человек — условный совет директоров, надстройка над советом джедаев.

— Совет джедаев — руководители отделов.

— Сотрудники.

Совет джедаев — это внутреннее комьюнити, в которое входят руководители отделов компании и сооснователи. Название оно получило от одноименного рабочего чата. Почему «джедаи», предприниматели уже не помнят. Возможно, дело в том, что все участники носили худи, предполагает Женя Давыдов.

Раз в полгода совет развиртуализируется. Встреча обычно занимает целый день. На ней обсуждаются результаты, стратегические задачи, проблемы и другие рабочие вопросы. После каждого такого собрания в компании начиналась новая волна изменений.

Перед командой во время очной встречи стояли три задачи:

— «Заново влюбиться» — вернуть эффект романтизма в рабочие отношения. Принять, что все коллеги разные. И поблагодарить друг друга за это.

— Синхронизироваться — в целях, амбициях, масштабе.

— Договориться.

Достичь их помог нарративный подход, командный коучинг, а также «Теория U» — лидерство из будущего.

Согласно этой теории Отто Шармера, каждый из нас в любом действии использует один из способов внимания: 1) я-в-себе: то, что я воспринимаю, основываясь на привычном образе видения и мышления; 2) я-в-оно: то, что я воспринимаю, когда мои чувства и разум широко раскрыты; 3) я-в-тебе: на что я настраиваюсь и что ощущаю, когда мои разум и сердце широко раскрыты, и 4) я-в-нас и я-в-сейчас: что я понимаю из того, что стремится возникнуть, то есть внимая источнику открытым разумом, сердцем и волей.

Чтобы произошли глубинные изменения, необходим сдвиг внутреннего пространства, исходя из которого действует система. Это можно выполнить только совместно. Следующие принципы и практики помогут наладить связь с наилучшим возможным будущим и реализовать его:

— Общая инициатива: прислушиваться к другим и к тому, что подсказывает нам жизнь.

— Коллективное чувство: направляться к местам с наибольшим потенциалом и слушать, открывая сердце и ум.

— Совместное присутствие: останавливаться и размышлять, давая возможность внутреннему пониманию проявиться.

— Общее созидание: создавать прототип нового микрокосма, чтобы исследовать будущее через действия.

— Коллективная эволюция: вырастить инновационную экосистему, ориентируясь на развивающееся целое.

Прорыв после провала

«Я думал только об импульсе, о скорости и о том, чего можно достичь, — а надо было думать о том, как именно добиться желаемого».

Какие перспективы открываются перед подростком, который бросил учебу в США, объехал десятки стран и в конце своего путешествия уронил мотоцикл с обрыва? Так началась история Митча Лоу, который помог запустить Netflix, неудачно попробовал свои силы с MoviePass и стал президентом Redbox. Освоив философию дзен-буддизма, приключения Митча Лоу в индустрии развлечений не только захватывают воображение, но и предлагают ценные уроки для бизнеса и жизни.

Митч Лоу утверждает, что жизнь и мир вокруг представляют собой удивительное сочетание людей, мест, историй, тенденций и идей: не стоит даже думать о том, что все можно тщательно спланировать и затем осуществить.

Вот правила руководителя и основателя Netflix, которыми он руководствуется в работе:

— Самых лучших и искренних намерений недостаточно.

— Если не помнить прежних уроков, забыть о приемах и подходах, которые помогали в прошлом, то вас ждет провал.

— Если терять из виду главное и пытаться делать сразу массу разных дел, растет вероятность неудачи.

— Чтобы спасти свое детище, мы принимаем отчаянные решения, которые в краткосрочной перспективе могут выглядеть вполне разумными. Однако чаще всего они плохо продуманы.

— В некоторых случаях правильнее уступить обстоятельствам и закрыть бизнес , но если ты не привык сдаваться, то сделать это практически невозможно.

Хирургический стол для ошибок

В последние три столетия самые успешные экономики мира пожинают плоды промышленной революции. Так что неудивительно, что организационный уклад деловой сферы до сих пор определяется управленческой парадигмой массового бесперебойного производства.

На производстве желательно устранить любые отклонения от заданной технологии — множество управленческих методик было разработано именно с этой целью.

Вероятно, по этой причине образцовая компания индустриальной эпохи напоминала симфонический оркестр — безукоризненно точный, гармоничный, слаженный. Вместо нот и дирижера работой управляли контрольные процессы и механизмы.

Да и в наши дни многое осталось прежним: если вы управляете производством, особенно травмоопасным, и хотите выпускать некое изделие большими идентичными партиями, вам нужна симфония правил и процедур.

В Netflix тоже можно найти зоны и сферы, где главная задача руководства — предотвратить потенциально опасные ошибки. Один из примеров — финансовая информация, которую компания передает на Уолл-стрит по итогам каждого квартала.

Или возьмем вопросы кибербезопасности. Что, если бы кто-нибудь взломает систему, украдет информацию о пользователях и сольет ее в интернет? Это была бы катастрофа.

«В тех случаях, когда предотвращение ошибок явно важнее инноваций, мы запускаем десятки процедур и проводим множество проверок. В такие моменты Netflix должна походить на хирургическую клинику, где пять человек следят, чтобы операцию провели на “правильном” колене. Если ошибка способна обернуться катастрофой, правила и регламенты не просто полезны — они жизненно необходимы», — говорит Рид Хастингс.

Поощрять творчество

Творческая жилка — способность рассматривать задачи с разных точек зрения, позволяя изменить не только рабочий метод, но и сам подход к решению проблем, когда сотрудник сталкивается с тупиком. Эти умения являются неотъемлемыми для любой творческой профессии, по мнению руководителей Netflix.

Рид Хастингс и Патти Маккорд решили применить «принцип рок-звезды»: они разделили все должности на «операционные» (технические) и «креативные» (творческие).

Руководители Netflix объявили, что на технических должностях, где есть потолок качества и продуктивности, будет выплачиваться средняя зарплата для данного сегмента. Однако на творческие должности они будут нанимать по одному профессионалу высочайшего уровня и платить ему больше, чем где-либо еще. Они решили иметь компактный штат, возлагая на одну «звезду» обязанности целой группы и предлагая поистине звездное вознаграждение.

Компактная структура — преимущество для руководителя: управлять своей группой сотрудников можно эффективнее.

Еще больше практичных советов — внутри книг «Авантюрист из Netflix», «SETTERS: команды, которые меняют мир», «Никаких правил».