Бизнес-психолог объяснила, как сохранить доверие команды после повышения
Сотруднику, который возглавил команду бывших коллег, важно обозначить новые рабочие границы, объяснить критерии решений и придерживаться единых правил для всех. Попытки сохранить прежние отношения без изменений или резко увеличить дистанцию могут подорвать доверие. Об этом рассказала бизнес-психолог, executive-коуч ICF, фасилитатор стратегических сессий Алиса Бытева.
Внутреннее повышение дает руководителю преимущества: он знает процессы, сильные стороны сотрудников и неформальные отношения. Но теперь ему предстоит распределять задачи, оценивать результаты и влиять на профессиональный рост людей, с которыми раньше он работал на равных. Команда наблюдает, будет ли новый начальник делать исключения для друзей, избегать сложных разговоров или подчеркивать свой статус.
«Назначение дает человеку полномочия, однако признание новой роли рождается в отношениях с командой. И первое напряжение часто возникает не вокруг стратегических вопросов, а в мелочах: можно ли опаздывать, как раньше, как руководитель отреагирует на ошибку человека, с которым еще вчера обсуждал личную жизнь.»
В организационной психологии повышение рассматривается как ролевой переход. Согласно теории, предложенной в 1984 году профессором Лондонской школы бизнеса Найджелом Николсоном, адаптация зависит от качеств человека, требований новой должности, среды и условий вступления в роль.
При внутреннем назначении коллеги помнят прежние симпатии сотрудника и его отношение к решениям начальства. Сам он тоже может по-прежнему воспринимать себя прежде всего как специалиста, хотя теперь от него ждут ясных ориентиров и соблюдения общих правил. Исследователи лидерской идентичности Скотт ДеРю и Сьюзан Эшфорд описывают лидерство как социальный процесс: готовность человека руководить должна получить признание окружающих.
Формальные полномочия сами по себе не обеспечивают авторитет. Демонстрация власти может заставить сотрудников подчиняться, но не принимать решения руководителя. Обратная крайность тоже создает сложности: если начальник берет на себя чужие задачи, откладывает неприятные разговоры и делает исключения для друзей, в команде возникают разные правила для разных людей.
Ожидания сотрудников после назначения могут различаться. Кто-то сам рассчитывал на повышение, кто-то опасается последствий прежней близости с начальником, а кто-то надеется на привилегии. Поэтому особенно важны понятные основания решений. Исследования организационной справедливости показывают, что сотрудники оценивают не только результат, но и процедуру: ясность критериев, возможность высказаться и уважительное отношение.
«Прозрачность не лишает руководителя права принимать непопулярные решения, но позволяет команде увидеть их профессиональные основания и отделить их от личных отношений.»
Начать стоит с открытого разговора о новой ответственности: руководитель теперь отвечает за общий результат и справедливые условия работы. Затем полезно провести индивидуальные встречи, чтобы обсудить трудности сотрудников, их сильные стороны, ожидания и перспективы развития.
Также важно договориться, как распределяются приоритетные задачи, дается обратная связь, обсуждаются риски и разногласия, кто принимает окончательное решение. Понятные процедуры уменьшают зависимость работы от неформальных договоренностей.
Страх испортить отношения не должен становиться причиной для откладывания корректирующей обратной связи. Разговор лучше строить вокруг конкретной ситуации, ее последствий и дальнейших действий. Например:
«Отчет по проекту пришел позже согласованного срока, и команда не успела подготовить следующий этап. Давай разберем, что помешало, и договоримся, как выстроить процесс на следующей неделе».
Последовательность руководителя помогает формировать психологическую безопасность. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон определяет ее как общее убеждение команды, что можно задавать вопросы, сообщать о рисках, признавать ошибки и выражать несогласие, не опасаясь негативных последствий.
Особенно значимы первые реакции нового начальника: сообщение о риске требует внимания, несогласие — обсуждения аргументов. Ошибку бывшего приятеля следует разбирать в том же профессиональном формате, что и ошибку любого другого сотрудника.
