Меритономика. Как «экономика заслуг» пришла в российские корпорации
Рассказываем о меритономике как новом направлении в бизнес-администрировании, экономике и социологии
Меритономика соединяет в себе идеи нематериальной мотивации, социальной ответственности бизнеса, сплочения коллектива и эмоционального климата на предприятии.
Эквивалент любого блага — деньги. Однако не всё можно измерить в деньгах. Представим такую ситуацию: после концерта в филармонии зрители просто встают и уходят. На недоумение музыкантов («а где аплодисменты, овации?») зрители отвечают: «Мы заплатили деньги, что вам ещё нужно?».
Оказывается, что нужно что-то ещё: признание, принятие, самореализация — всё то, о чём писал Абрахам Маслоу.
Именно поэтому в компаниях существуют другие способы мотивации сотрудников, помимо денежных. Корпоративы, тимбилдинги, дополнительные выходные, поощрительные грамоты — это позволяет удовлетворить нематериальные потребности людей.
Но как быть с нематериальным вкладом? У одного сотрудника высокий KPI, у другого — ниже. Зато только благодаря второму сотруднику в коллективе создаётся доброжелательная атмосфера, ради которой хочется приходить на работу. Оценить такой вклад может только внимательный наблюдатель — руководитель или hr-специалист — и это будет субъективная оценка, но не измерение.
Другая проблема мотивации — вертикальное управление. Кому дать премию или поощрительную грамоту, решает руководитель. Да, существуют такие методы, в которых учитывается оценка сотрудниками, — например, 360 градусов — однако на вопросы сотрудники часто дают социально ожидаемые ответы.
А ещё проведение опроса требует ресурсов, и к тому моменту, когда результаты опроса будут обработаны, ситуация в компании может измениться.
Итак, адекватная оценка вклада сотрудника возможна при условии, когда она:
- строится на основе искренней обратной связи, в том числе в горизонтальных взаимодействиях,
- синхронна (заслуги не успели превратиться в «прошлые»),
- учитывает нематериальную составляющую.
Поскольку мы живём в цифровом обществе, появляются решения, способные обеспечить такую оценку персонала.
История меритономики
Термин «меритономика» был впервые упомянут голландским учёным Лаутом Йонкерсом. В качестве единицы измерения заслуг Йонкерс ввёл «мерит».
«Мерит» присваивается человеку, предприятию, другому субъекту, совершившему некое одно полезное дело. 2 полезных поступка — 2 мерита, и так далее.
Йонкерс говорил о меритономике как о социальной и мировоззренческой системе, способной изменить общество. Он не упоминал о конкретных цифровых технологиях, которые могли бы обеспечить измерение заслуг. Такая цифровая технология была впервые разработана в 2020 году в России.
Группа петербургских исследователей во главе с кооператором, общественным деятелем Юрием Мариничевым и бизнесменом Натальей Тимохиной стала развивать концепцию меритономики.
Меритономику петербуржцы определили как «обозначение соответствующей прагматики, т.е. в контексте практического применения (использования) и порождения (воссоздания) вышеуказанного знания, акцентируя праксис (от др.-греч. πρᾶξις) – процесс, посредством которого реализуется знание».
Компания «Неолоджик» на основе меритономики создала приложение «3D-коммуникации», которое было внедрено на предприятиях «Газпром», «Термекс», «Центр трудовых ресурсов» и пр. Это приложение позволяет сотрудникам благодарить друг друга, а руководству — видеть структуру социальных связей в коллективе, вовремя обнаруживать и поощрять вклад и многое другое. В приложении сотрудники отправляют друг другу «мериты» — единицы измерения заслуг. Можно отправить коллеге 1, 2, 5 и более меритов.
Главное — не исчерпать свой лимит (разный для разных компаний). Поэтому каждый сотрудник в режиме реального времени принимает решение: кто из коллег и какого количества меритов заслуживает.
Сейчас изучением этой цифровой социальной технологии занимаются учёные из Лаборатории исследований социотехнических систем Социологического института РАН.
Помогает преодолевать конфликты и налаживать атмосферу
Сотрудники благодарят друг друга постоянно, а картину взаимоотношений можно «снять» в любой момент и за любой период. На одном предприятии сотрудники отдела сбыта начали обвинять друг друга в нарушениях трудовой дисциплины, злоупотреблениях и ошибках.
Проверки не показали однозначных результатов, а вот данные Программы показали. Руководитель увидел, что до определённого момента два сотрудника благодарили друг друга за поддержку, доброжелательность и другие личные качества, а потом резко перестали это делать.
Эти два сотрудника дружили долгое время, а затем между ними произошёл конфликт. К сожалению, как часто бывает, эти сотрудники перенесли личные взаимоотношения в рабочую плоскость, и каждый стремился добиться увольнения другого.
Более того — социальный граф показал, что коллектив разбит на две группы, не имеющие «мостов» между собой. Центрами этих групп как раз были конфликтующие сотрудники. Так удалось выявить и остановить конфликт, угрожавший рабочему процессу: с сотрудниками было проведено мягкое обсуждение и сделаны некоторые кадровые перемещения.
Конфликт прекратился, и через 3 месяца социальный граф отдела снова демонстрировал сплочённость.
Некоторые сотрудники другой компании отметили, что их заслуги стали более видимы. Помимо того, что руководство начало замечать их, они говорили, что сами по себе благодарности от коллег повышали настроение. Руководители указывали, что через некоторое время после использования приложения сотрудники становились более воодушевлёнными, стремились показывать лучшие результаты в работе.
Есть и другой кейс: между двумя крупными подразделениями существовала одна-единственная связь через сотрудника, занимавшего линейную должность. Это так называемое «узкое горлышко»: в случае болезни или увольнения такого человека процессы замедляются, проседают показатели.
Социальный граф взаимодействий позволил увидеть эту ситуацию и принять превентивные меры.
Каждое из предприятий, где внедряется меритономика, теперь учитывает (помимо KPI) и уровень социального признания сотрудников. Перечни «лидеров» обновляются каждый месяц. Это отличает управление на основе меритономики от меритократии.
В меритократии человек надолго становится «заслуженным»: благодаря заслугам он получает власть, возможность принимать решения и закрепляется в этом статусе.
В меритономике постоянно происходит измерение заслуг при помощи цифровой системы: так создаётся динамическая картина, в которой внезапный рост или, наоборот, падение становятся важным индикатором.
Кроме того, меритократия — это общественный уклад, а меритономика — способ измерения заслуг.
Совсем не обязательно, что от применения меритономического подхода общество полностью поменяет свой уклад. Но дополнительная, нематериальная координата, позволяющая оценивать социальный вклад, точно появится.
Ценностное управление
Другой уровень меритономики — за что люди благодарят друг друга. В одних сообществах благодарности заслуживает забота и поддержка, в других — порядок в делах, в третьих — творчество и искры вдохновения. Благодарности позволяют выявлять и развивать ценности коллектива.
Поэтому в системе «3D-коммуникации» при отправке меритов сотрудники выбирают ценности из списка, установленного hr-специалистами компании. Например, «спасибо за инициативность», «спасибо за открытость».
К. Бланшар и М. О’Коннор в книге «Ценностное управление» утверждают, что «истинным боссом компании являются принятые ею ценности». Авторы исходят из того, что именно ценности определяют, какие поступки и качества считаются значимыми внутри сообщества.
Можно поощрять сотрудников за результат, но то, что именно признаётся «заслугой», неизбежно задаётся культурным контекстом: в одном коллективе ключевым будет профессионализм, в другом — поддержка коллег или командная работа.
Таким образом, ценности становятся своего рода «рамкой интерпретации» для признания заслуг. Если компания формулирует и назначает определённые ценности, это не только задаёт ориентиры поведения, но и объединяет коллектив вокруг общего языка признания. Сотрудники начинают лучше понимать, за что именно ценится их вклад, а руководство получает инструмент диагностики: какие ценности реально проявляются в коллективе, а какие остаются лишь на уровне декларации.
Ценностное управление не ограничивается фиксацией — оно предполагает и мягкое развитие культуры. Если компания стремится укрепить командную работу или повысить уровень взаимной поддержки, то через систему признания можно постепенно акцентировать внимание именно на этих ценностях.
Социальная ответственность бизнеса
В последнее время интенсивно развивается ещё одно новое направление — импакт-бизнес. От сугубо социальных проектов такой бизнес отличается тем, что в нём есть и коммерческая, и некоммерческая составляющая. Импакт-бизнес стремится не только к получению прибыли, но и к максимизации своего положительного влияния на экологию и социум.
Благоприятный эмоциональный климат в компании — это тоже положительное влияние на социум. Как утверждал основатель «3D-коммуникаций» Юрий Мариничев:
«Мы очень много времени проводим на работе. Если вы создали бизнес, то понятно, что вы свои деньги заработаете. Но люди, которых вы вовлекли или наняли в этот бизнес, — они скорее мучаются, проживая свою жизнь, или они скорее радуются, потому что им здесь хорошо и интересно?».
И в перспективе, возможно, не только внутри компаний сотрудники будут передавать друг другу «мериты», но и сами компании будут оцениваться людьми на предмет позитивного воздействия на общество и окружающую среду.
Подпишитесь на нас: